Changes in het Agile beheerproces

In de vorige post heb ik het "Agile beheerproces" beschreven. De essentie van deze post is dat het beheerproces geen statisch geheel is, maar een repeterend karakter kent. Belangrijk hierbij is dat dit de manier is om om te gaan met verandering. De omgeving van een willekeurig bedrijf en daarmee verandert ook de dienstverlening.

Voorbeelden van verandering zijn:

• de wens van de eindklant veranderd (smaak, kwaliteit, etc.);
• regelgeving vanuit de overheid wordt aangescherpt;
• hogere kwaliteitseisen vanuit uw branchevereniging;
• uw dienstverlening met aan vernieuwde certificering voldoen;
• etc.

Wat de reden ook is, u moet op veranderingen in kunnen spelen. De snelheid van veranderen is hierbij belangrijk. Indien uw concurrenten binnen twee maanden kunnen inspelen op nieuwe trends, waar u langere tijd nodig heeft, kan dit voor u een nadelige situatie opleveren.

Een aantal belangrijke ingrediënten voor snelheid van veranderen zijn:

• Uw verandercapaciteit;
• Uw budget;
• De flexibiliteit van uw bedrijfsprocessen.

In deze post gaan we dieper in op de verandercapaciteit. We staan eerst stil bij het proces waarin verandering tot stand moet komen. Vaak bent u onderdeel van een grotere organisatie (bijvoorbeeld een verzekeraar met meerdere producten). En stel u bent verantwoordelijk voor 1 van deze producten. Uw collega-afdelingen zullen net als u ook wensen/behoeften hebben. U wilt dus allemaal inspelen op veranderingen in de markt.

Omdat u (waarschijnlijk) niet de enige bent binnen uw organisatie met wensen/behoeften, moeten er goede spelregels worden afgesproken zodat een ieder op het juiste moment aan de beurt komt. Zodra de spelregels helder zijn, hebben we ook een scheidsrechter nodig die op basis van heldere criteria het totaal aan wensen/behoeften prioriteert. Deze scheidsrechter zal vaak een raad van wijze mannen en vrouwen zijn, die met verstand van zaken oordelen over de wijzigingen.

De raad van wijze mannen en vrouwen kent in praktijk vele namen, maar in deze post noem ik het CAB (Change Advisory Board). Het prioriteren zal veelal op basis van Business Value gaan. In een toekomstige post wordt ingegaan op de definitie van Business Value.

Figuur 1. Proces voor veranderingen prioriteren

en doorvoeren

Op basis van prioriteit wordt bepaald welke verandering eerst opgepakt moet worden. De hoeveelheid wijzigingen die opgepakt kunnen worden, zijn afhankelijk van:

1. de omvang van iedere individuele wijziging

2. de totale omvang van de verandercapaciteit van een organisatie.

De omvang van iedere wijziging moet apart bepaald worden. Dit kan bijvoorbeeld uitgedrukt worden in uren. Bijvoorbeeld wijziging X kent:
- ontwerp: 40 uren

- bouw: 75 uren
- test: 35 uren

- ...

De verandercapaciteit van een bedrijf moet in soortgelijke eenheden worden uitgedrukt overeenkomstig de eenheden van de wijzigingen. Vervolgens kunnen net zoveel wijzigingen worden ingepland als er ruimte is in de verandercapaciteit.

Door continue uw verandercapaciteit te meten (en te weten), kan de doorstroming van wijzigingen geoptimaliseerd worden. Het proces van het prioriteren, beoordelen en implementeren van wijzigingen is weergegeven in figuur 1. Wel moet gezegd worden dat de weergave in deze post en in figuur 1 een vereenvoudigde weergave betreft, want de praktijk is weerbarstiger. Bijvoorbeeld omdat er ook verstoringen optreden, verandercapaciteit variabel is (ziekte, verlof, verloop) en niet alle wijzigingen dezelfde inspanning vergen.

Toch kan op basis van bovenstaande gesteld worden, dat om het proces van doorvoeren van (ICT) wijzigen soepel te laten verlopen de volgende ingrediënten voor handen moeten zijn:
- Goed ingericht proces voor beoordelen en sturen van verandering;
- Duidelijke spelregels om de keur van wensen te prioriteren;
- Omvang van iedere individuele wijziging;
- De omvang van verandercapaciteit.

In een toekomstige post ga ik in op de eenheden van het uitdrukken van verandercapaciteit.